In schnell wachsenden Unternehmen herrschen oft chaotische Arbeitsverhältnisse. Sobald der Arbeitsaufwand exponentiell ansteigt, können Rezepte, die in der Vergangenheit funktioniert haben, plötzlich nicht mehr angewendet werden. Teams und Personen im Unternehmen sind mit Arbeit eingedeckt, bis dato effektive Manager machen Fehler, da sie immer mehr Mitarbeiter führen müssen. Die Systeme beginnen unter der permanenten Dauerlast, heiß zu laufen.

Solange alles gut läuft, macht Wachstum wirklich Spaß. Wenn Dinge beginnen, schief zu laufen, kann das Chaos in einem schnell wachsenden Unternehmen kontraproduktiv sein. Mehr noch, die Probleme die in dieser Phase auftauchen, können dem Unternehmen langfristigen Schaden zufügen.

Mithilfe der GREINER Kurve können Sie alle Krisen, die Ihr Unternehmen in den jeweiligen Wachstumsphasen durchläuft, verstehen und antizipieren. Durch das permanente Beobachten der Greiner Kurve können Sie schnell die Wurzel Ihrer Probleme im Wachstumsprozess ausmachen. Sie können Probleme antizipieren und ihnen mit vorbereiteten Lösungen entgegen treten.

Zur Theorie:

Das Greiner Wachstums-Modell

Das Greiner Modell beschreibt die Phasen, die ein Unternehmen im Wachstum durchläuft. Betroffen sind alle Unternehmen jeder Branche und Größe, ob Industriebetrieb, Einzelhändler oder Dienstleistungsunternehmen. Jede Phase besteht aus einer Zeitspanne mit konstantem Wachstum, der immer wieder eine Krise folgt, sobald eine größere Anpassung in der Organisation des Unternehmens vorgenommen werden muss, um weiteres Wachstum zu ermöglichen.

Oft findet man den Begriff „Krise“ als Wendepunkt beschrieben, für die meisten von uns hat das Wort Krise jedoch eine negative Bedeutung verbunden mit Panik.

Unternehmen müssen sich natürlich an diesen „Wendepunkten“ verändern. Wenn diese Veränderung jedoch geplant vollzogen wird, gibt es keinen Grund zur Panik. Dann wird sie zum sanften Übergang in eine neue Wachstumsphase.

Larry E. Greiner hat das Modell ursprünglich 1972 mit 5 Phasen präsentiert. Später, im Jahr 1998 hat er eine sechste Phase hinzugefügt:

Phase 1: Growth through Creativity

In dieser Phase konzipieren die Unternehmensgründer Produkte und selektieren geeignete Märkte. Im Unternehmen sind nur eine Handvoll Mitarbeiter beschäftigt, informelle Kommunikationsstrukturen herrschen vor und funktionieren perfekt, die Belohnung und Motivation für Mehrarbeit wird meist über Anteile am Gewinn oder über Anteile am Unternehmen erzielt.

Mit der Aufnahme neuer Mitarbeiter, dem Ausbau der Produktion und dem Zufluss von Kapital (Fremd- oder Eigenkapital) entsteht ein Bedarf an formeller Kommunikation.

Die Phase endet mit der „Leadership Crisis“. Professionelles Management wird gebraucht, die Gründer müssen ihren Stil ändern und in eine neue Rolle schlüpfen. Oft stößt eine neue Person zum Management dazu.

Phase 2: Growth through Direction

Das Unternehmen wächst mit der neu gewonnenen formellen Kommunikation, mit der Einführung von Budgets und der Aufteilung der einzelnen Zuständigkeiten wie Marketing oder Produktion auf Einzelpersonen. Bonussysteme ersetzen Anteile am Gewinn.

Irgendwann kommt der Moment, an dem die Produkte und Prozesse so zahlreich und komplex werden, dass eine Person alleine das Marketing, die Produktion oder die Finanzen nicht mehr bearbeiten kann. Diese Phase endet mit der „Autonomy Crisis“, in der neue Strukturen für das Delegieren erforderlich werden.

Phase 3: Growth Through Delegation

Die Abteilungsleiter haben in das Unternehmen Einzug gehalten. So wurde das Umfeld geschaffen, um neue Märkte und neue Produkte zu entwickeln. Das Unternehmen wächst weiter, die Aufgaben des Top-Managements verschieben sich in Richtung Monitoring und Lobbying.

Viele Unternehmen bleiben in dieser Phase stecken, da die Manager bis dato als Problemlöser im operativen Prozess aufgetreten sind und nun diese Verantwortung abgeben müssen, los lassen müssen. Die Abteilungsleiter kämpfen mit der neu gewonnenen Verantwortung und ihrer Führungsrolle.

Die Phase endet mit der „Control Crisis“. Die Aufgaben der Geschäftsleitung werden anspruchsvoller, müssen neu definiert werden, die Abteilungen müssen sich spezialisieren und kooperieren.

Phase 4: Growth Through Coordination and Monitoring

Das Wachstum geht weiter mit reorganisierten Abteilungen. Produktgruppen stehen im Mittelpunkt der operativen Organisation und Investitionen werden zentral entschieden und nach ROI-Gesichtspunkten getätigt. Incentives werden durch firmenweite Profit-Share Systeme in Abhängigkeit von der Erreichung von Unternehmenszielen gewährt. Es kann in dieser Phase passieren, dass die Bürokratie im Unternehmen das Arbeiten erschwert und so das Wachstum ins Stocken gerät.

Diese Phase endet mit der Red-Tape Crisis. Das Unternehmen braucht eine neue Kultur und Struktur.

Phase 5: Growth Through Collaboration

Die formelle Kontrolle und Steuerung in den Phasen 1-4 wird durch eine Matrix-Organisation ersetzt. Die Organisation wird durch intelligente Informationssysteme und Team-basierter Bonikfikation unterstützt.

Die Phase endet mit der „Crisis of Internal Growth“. Weiteres Wachstum kann nur über Partnerschaften und komplementäre Organisationen erfolgen.

Phase 6: Growth Through Extra-Organizational Solutions

Die erst kürzlich hinzugefügte sechste Phase deutet an, dass weiteres Wachstum nur über Firmenzusammenschlüsse, Outsourcing und Networking möglich wird.

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