USA Vertrieb: 5 untrügerische Anzeichen dafür, dass Sie noch verkaufen wie in den 90er Jahren!

Wenn man im Jahre 1990 Information über ein Unternehmen oder dessen Produkte gesucht hat gab es grundsätzlich 3 Optionen:

  • Man ging in eine nahegelegene Universitäts-Bibliothek und durchforstet den Bestand an Fachmagazinen nach einschlägigen Inseraten und Presseartikeln.
  • Man ging auf eine Fachmesse und verschaffte sich einen guten Überblick – was aber, wenn die Messe nur im 4 Jahres Turnus veranstaltet wurde?
  • Sie vereinbarten einen Termin mit einem Verkäufer.

Ja, das Leben eines Verkäufers war damals wirklich einfacher. Er konnte seine Umsatzziele erreichen, indem er regelmäßig Akquise-Briefe versandte, Anrufe tätigte und einige persönliche Treffen vereinbarte. Der Verkäufer konnte auch OHNE Strategie erfolgreich sein, solange nur die Visitenkartenbox ausreichend gross war.

Neukundengewinnung wie wir sie heute kennen, gab es nicht. Ehrlich gesagt, sie war auch nicht notwendig. Obwohl diese Zeit lange vorbei ist, gibt es immer noch viele Unternehmen die wie in den 90er Jahren verkaufen. Folgende Symptome können wir laufend beobachten, in den USA und in Europa.

1. Der Verkauf ist Chefkoch und Tellerwäscher gleichermaßen

In einigen Unternehmen hat der Verkäufer die Aufgabe, neue Projekte/Kunden zu finden, diese zu qualifizieren und abzuschließen, ja sogar den Kundendienst im Nachgang zu verrichten.

Strategische Unternehmen konzentrieren sich darauf, dass die Verkäufer das tun, was sie am besten können – verkaufen.

Parallel dazu

  • sorgt das Marketing für Interessenten und deren Qualifizierung,
  • prüft die Telemarketing Abteilung, ob die Interessenten kaufbereit sind und leitet diese gegebenenfalls an den Verkäufer weiter und
  • der Kundendienst bietet den nötigen Support nach dem Abschluss.

Somit werde Zeit und Ressourcen optimal genutzt. Die Standardisierung ermöglicht auch eine Analyse der Ergebnisse und darauf aufbauend eine laufende Verbesserung aller Prozesse inkl. der Neukundengewinnung.

2. Der Verkäufer verwendet mindestens eine Stunde am Tag mit „Cold Calling“ – dem Anrufen von potentiellen Neukunden, mit denen noch keine persönliche Beziehung besteht.

Nie zuvor gab es mehr Möglichkeiten, neue Kunden zu finden als heute. Das bedeutet aber zugleich, dass der Verkäufer unendlich viel Zeit darauf verwenden könnte, mit Interessenten zu sprechen, die nicht kaufbereit sind.

Gut bezahlte Verkäufer sollten aber 100% ihrer Zeit darauf verwenden, kaufbereite Interessenten zu Kunden zu machen. Aktuelle Studien zeigen, dass nur zwischen 5% und 40% der Interessenten, die der Verkäufer besucht, auch tatsächlich kaufbereit sind.

3. Niemand trägt die Verantwortung für die Kundendaten im CRM 

Die CRM-Datenbanken sind vielerorts voller Dubletten, veralteter Informationen und Fehler. Der Vorteil von einheitlichen, akkuraten Kundeninformationen, die unkompliziert von jedem im Unternehmen abgerufen werden können, wird oft unterschätzt.

4. Marketing und Verkauf beschuldigen sich gegenseitig

Der Verkauf beschwert sich, dass die Marketingabteilung keine Ahnung hat von Neukunden-Gewinnung. Die Marketingleute sehen in den Verkäufern nur Prima Donnas, die jeden und allem schuld geben, wenn es nicht so läuft wie es laufen soll. Sie verstehen nicht wie sie voneinander profitieren können. Zusammenarbeit und Abstimmung gibt es nicht.

 

5. Der Verkauf ignoriert die Marketingmaterialien und produziert sich seine eigenen Tools.

Verkäufer verwenden oft unzählige Stunden darauf, eigene Powerpoint Präsentation zu entwickeln oder bestehende zu verbessern oder Email Templates und Verkaufsbriefe neu zu schreiben. Nur weil die bestehenden Marketing Tools nicht bekannt sind, oder weil die Produkte der Marketing-Abteilung als unbrauchbar bewertet werden.

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Der Kunde von heute hat bei weitem mehr Macht als noch vor 20 Jahren. Daher müssen die Unternehmen auch Neukundengewinnungs-Strategien anpassen und verstehen, dass sie dadurch einem Wettbewerbsvorteil erlangen können.

Wenn ein Unternehmen nicht gemäß seinem Wertversprechen am Markt agiert leiden Glaubwürdigkeit und Marktanteile gleichermaßen. Marketing und Verkauf wären gut beraten, gemeinsam die Hand am Puls des Marktes zu haben und gemeinsam ein konsistentes Markenbild zu transportieren.

Wenn Sie noch weitere Symptome kennen, würde ich mich über Ihren Kommentar freuen.

 

Die Risiken der Internationalisierung richtig einschätzen – Die Ansoff Matrix

Erfolgreiche Unternehmen wenden viel Zeit auf,  um unterschiedliche Wachstumsstrategien sorgfältig zu bewerten. Die Optionen sind mannigfaltig – wie zB  Produkt-Innovationen, neue geografische Märkte erobern oder mit neuartigen Marketingkampagnen bestehende Märkte intensiver zu bearbeiten.

Die Ansoff Matrix hilft dabei zu beurteilen, welcher strategischer Schritt in der jeweiligen Situation des Unternehmens gewählt werden soll.

Hintergründe zur Ansoff Matrix
Die Ansoff Matrix wurde erstmals im Harvard Business Review 1957 veröffentlicht und bietet einen einfachen und schnellen Ansatz, Wachstumsstrategien zu beurteilen. Die Matrix zeigt vier Wege zum Wachstum und hilft dem Entscheider das mit der jeweiligen Wachstumsstrategie verbundene Risiko abzuwägen.

ansoff-matrix

Die Option mit dem geringsten Risiko stellt der Verbleib im bestehenden Markt mit bestehenden Produkten dar. Das Produkt hat einen stabilen Markt und Abnehmer- und Konkurrentenseitig tauchen kaum Überraschungen auf.

Wenn Sie hingegen mit einem bestehenden Produkt auf einen neuen geografischen Markt gehen oder auf Ihrem bestehenden Markt ein neues Produkt einführen wollen, ist damit unweigerlich Risiko verbunden. Es könnte sich heraus stellen, dass die Bedarfssituation und Dynamik am neuen Markt signifikant vom bestehenden abweicht und das neue Produkt somit ein kommerzieller Misserfolg werden kann. Noch riskanter ist der Weg, ein neues Produkt auf einem neuen geografischen oder vertikalen Markt einzuführen.

Market Development Strategy:
Sie bearbeiten neue geografische oder vertikale (Aerospace, Automotive, etc.) Märkte an, dh Sie verkaufen Ihr arriviertes Produkt an neue Kunden und/oder über neue Vertriebskanäle (web, Distributoren oder eigene Verkäufer).

Market Penetration Strategy
Über diese Strategie zielen Sie darauf ab, den Verkauf von bestehenden Produkten an existierende Zielgruppen zu intensivieren zB über zielgerichtete Werbekampagnen, Verstärkung der Aussendienstmannschaft oder die Übernahme eines Mitbewerbers.

Product Development Strategy
Sie erweitern Ihr bestehendes Produktportfolio über weitere Produktvariationen oder Entwicklung von Produkterweiterungen (zB Hinzunahme von Serviceaktivitäten)

Diversification Strategy
Diese Strategie ist sehr riskant weil Sie völlig neue Produkte auf neuem Terrain verkaufen. Sie haben es mit mit neuen Kundengruppen zu tun und das Produkt kann auf keine Erfolgsgeschichte verweisen.

Tipp:
Bevor Sie sich auf die Reise in einen neuen Ansoff-Quadranten machen achten Sie darauf, dass Sie die entsprechenden Kompetenzen im Haus aufbauen. Sie werden Zeit brauchen um neue Erfahrungen zu machen wie der Markt tickt und wie Sie das neue Produkt erfolgreich verkaufen können. Bereiten Sie in jedem Fall ein Fall-back Szenario vor, einen Plan B für den Fall dass Ihre ersten Schritte erfolglos waren.

 

 

 

 

 

USA VERTRIEB: Wie man mit ausgeklügelten Vertriebskanal-Strategien auch Underperformer unter den Vertriebspartnern zu Topp-Leistungen bringt.

Wie Sie Ihren USA Vertrieb mit Vertriebspartnern optimieren

In einer perfekten Welt ist jeder Vertriebspartner ein Topp-Performer – leider leben wir in keiner perfekten Welt. In der Realität finden sich in einem Vertriebssystem Partner, die ihre Zielsetzung übererfüllen und solche, die bei weitem hinter Ihren Erwartungen bleiben.

Wie so oft bewahrheitet sich die Pareto-Regel: 20% der Partner erwirtschaften 80% des Umsatzes. Das eigentliche Ziel eines Vertriebspartner-Managers oder Channel Managers ist es, die Underperformer unter den Vertriebspartnern auf volle Leistung zu bringen.

Einem Underperformer zu kündigen und diesen durch einen neuen Partner auszutauschen ist zwar bisweilen unvermeidbar, sollte aber trotzdem immer der letzte Ausweg bleiben. Effektiver und auch kostengünstiger wäre es, den bestehenden Partner wieder zu seinen ursprünglichen Leistungen zu motivieren.

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